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销售渠道的建设与管理

来源:澳门金沙娱乐在线 | 时间:2019-01-06

  销售渠道的建设与管理_经济/市场_经管营销_专业资料。销售渠道的建设与管理 目录 ? 对国内市场渠道的认识 ? 模式选择与政策设计 ? 经销商开发与日常维护 ? 渠道冲突的有效管控 目录 ? 对国内市场渠道的认识 一、渠道运作中的问题 ? 渠

  销售渠道的建设与管理 目录 ? 对国内市场渠道的认识 ? 模式选择与政策设计 ? 经销商开发与日常维护 ? 渠道冲突的有效管控 目录 ? 对国内市场渠道的认识 一、渠道运作中的问题 ? 渠道模式复杂、混乱,效能降低 ? 超级终端强势不减,厂家疲于应付 ? 多渠道冲突不断,难以协调 ? 经销商认同度差,交易成本高 ? 销售政策变动频繁,渠道维护不力 ? 营销职能与队伍能力亟待提升 二、营销渠道的变化 ? 现代业态发展迅猛,传统渠道受到冲突 ? 超级终端强势运作,厂商博奕更趋激烈 ? 渠道集中度不断提高的同时,细分化与多元化趋 势明显 ? 传统经销商的竞争加剧,马太效应明显 ? 优势厂家加强了对优质渠道资源的整合与锁定 电子商务改变渠道结构 ? 电子商务快速崛起,严重冲突传统渠道 ? 电商巨头加速扩张,逐步形成垄断之势 ? C2B/P2P/O2O等新模式层出不穷,方兴未艾 传统营销渠道的变化 ? 方太效应更加明显,劣势渠道迅速淘汰 ? 优秀渠道主动加速转型 ? 线上线下渠道冲突加剧,但最终走向融合 零售业格局的深刻变化 消费需求 ?由大众化向个性化转变 ?由价格向价值转变 ?由产品向体验转变 格局变化 ?电子商务迅猛发展,网购习惯形成 ?社区化便利店业态不断壮大 ?感性感知、理性购买 ?购买随意性强 ?更即时对称的信息 ?圈子、口碑影响大 消费行为 ?“以服务取胜”的专卖店业态发展迅速 ?传统百货、大型商超尝试转型 三、常用的渠道模式 ? 高空运作模式(大户制) ? 区域代理模式(排他性独家与多家代理) ? 渗透式地面模式(自建渠道、自建办事处、分公 司) ? 直供专卖的模式(大终端、专卖店和特色店) ? 厂商共同体模式(合作公司) ? 其他复合模式 渠道模式的变化趋势 渠道结构的偏平化 渠道运作的终端化 渠道调整的动态化 渠道关系的一体化 渠道管理的精细化 渠道模式的变化趋势 ? 渠道结构的偏平化 ? 渠道运作的终端化 ? 渠道调整的动态化 ? 渠道关系的一体化 ? 渠道管理的精细化 实现线上线下的渠道整合 ? 各自发挥在传播、沟通、支付、交付、服务和互 动的优势 ? 使电子商务与传统渠道冲突变成一体化协同 实现线上线下的渠道整合 物流融合:同品牌线上线下销 售渠道共用仓库,使网络销售 可以达到就近发货,更好地发 挥仓点多、物流快的优势; 门店融合:线下店铺与线上店 铺相辅相助,达成共享资源、 同步销售、融合管理。通过各 种营销方式提高市场份额; 服务融合:融合线上线下客户 数据,多样化的售后服务方式, 增加用户体验,完善整个服务 流程。 1. 物流融合 2. 门店融合 服务融合 3. 传统企业的O2O模式 主体 功能 企业是规划管理者 对线上线下资源的分析、规划、管理、服务、 支持; 产品及价格、渠道、品牌推广的规划和管理、 相关策略的制定,为他们提供物流、信息等 方面的后勤保障。 基于大数据的 云营销 动作 企业云营销 网络营销(Online) 主体 功能 动作 实体营销(Offine) 主体 功能 动作 实体门店、物流商、服务商等 利用自身实体的优势,提升销售、展示、推广、 服务客户价值 实体终端建设、产品的演示、促销推广、导购 咨询、全程服务、客户信息收集 门户网站、网上经销商/网上传播商等 利用互联网优势加快企业和产品的推广传播、 交易支付的效率。 线上推广传播、集客、信息收集、沟通、支付 等 案例:某企业的O2O模式设计 ? 线上交易线下配送,减少中间环节,让渡价值于消费者; ? 借助互联网络实现与消费的低成本教育; ? 线上线下持续的与消费者互动沟通,形成稳定消费群体,构建扎实的 销售网络 社区服务点 货物 信 息 交 流 网络平台 信 息 交 流 反馈 情 感 交 流 工 厂 资金 销售 公司 消费者 消 费 者 交 流 信 息 交 流 KA 商超 反馈 目录 ? 渠道模式选择与政策设计 一、渠道模式选择的内涵 确定渠道目标 ?渠道细分与互补,构建立体渠道 界定渠道层次和等级结构 ?直销、直营、分销、动态平衡 ?界定各成员的层级与级别 分配渠道成员职责 ?合理划分,和经销商能力的动态匹配 各类渠道的特点 长、短渠道的比较 类型 优点及适用范围 缺点及基本要求 长渠道 ?市场覆盖面广 ?可转化为竞争优势 ?一般消费品较适宜 ?可减轻企业的费用 ?对渠道控制强 ?专用品、时尚品较为适用 ?对渠道的控制弱 ?增加服务差异性和不确定性 ?加大渠道协调最大 ?厂家要承担大部分渠道功能 ?须具备足够的资源 ?市场覆盖面较窄 短渠道 各类渠道的特点 类 型 特 征 优 势 劣 势 超窄渠道 (独家分销) 一地一家分销商 窄渠道 (选择分销) 一地几家分销商 宽渠道 (密集分销) 一地所有分销商 超宽渠道 (多元分销) 一地多种渠道 控制渠道容易分 销商竞争程度低 节省费用 市场覆盖面小顾 客接触率低过分 依赖中间商 控制渠道较易市 场覆盖面较大顾 客接触率较高高 分销商竞争较激 烈选择中间商难 费用较低 市场覆盖面大顾 客接触率高充分 利用中间商 控制渠道难费用 高分销商竞争激 烈 同宽渠道 同宽渠道 产 品 高价值、特殊商 品 高价但选购方便 产品 一般大众消费品 便利、日用品 渠道设计的一般路径 企业战略 客户因素 产品特性 市场环境 竞争对手 选择渠道模式 渠道能力 确定结构与布局 具体渠道政策设计 渠道管理体系设计 渠道评估及调整 合理渠道模式的标准 有效性 (三流顺畅、 相对稳定、 覆盖广、流 量大和影响 大) 经济性 控制性 发展性 (效率高、 开发、维护 和管理成本 低) (主导地位、 易于管理和 维护、掌控 力度) (竞争变化、 行业演进、 市场环境等) 影响渠道选择的因素 ? 顾客特性(消费习性,渠道偏好,产品认知与价格敏 感度等) ? 产品特性(技术含量、复杂程度、品牌力等) ? 渠道商素质与能力(结构、特性、实力与能力等) ? 竞争特性(资源实力、经验、人员素质、竞争优势等) ? 市场环境与行业特征(市场成熟度、经济环境、行业格 局等) 二、新型的渠道管理理念 ? 已不是单个厂家或经销商之间的竞争,而是营销 链之间的竞争 ? 由博奕到共赢,实现厂商价值一体化 ? 建立管理型渠道价值链,实现资源整合和无缝对 接 ? 降低渠道重心,掌控终端,实现区域精耕 建立管理型渠道链 品牌厂家 管 理 支 持 线 区域营销平台 管理型渠 道价值链 市 场 推 广 线 专业经销商 核心经销商 电子商务 便利终端 OA终端 专业终端 KA卖场 管理型营销价值链 ? 定义: —由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠 道成员(厂家或代理商),通过系统管理,将多 数分销商联合形成战略协同关系的营销渠道 ? 优势: —居于主导地位的厂商“管理者”职能,协同效率 高 —有力化解决冲突,渠道成员相对稳定,利于长期 发展 —功能互补,合作基础稳固,关系紧密 —营销资源共享,互惠互利,责任利益相对对等 管理支持线的保证 企业 补货 派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息 付款 核心经销商 补货 付款 派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励 零售A 零售B 零售C 核心客户全面服务支持体系 企业 商流:价格/订货/风险分担/促销推广/ 广告/售后服务/网络改进/员工培训 市场 客 户 顾 问 信息流:市场信息分享/信息流建设/信 息反馈/专项市场调研协助 物流:计划预测辅导/订货流程改进/ 进、销、存管理指导/优化配送流程 资金流:结算支持/费用控制/现金流管 理/财务规划/应收帐款管理 核 心 客 户 资源 环境 市场推广线的组织 ? 共同投入、共赢收益的原则 ? 三级运作、专业管理的机制 ? 厂商分工、高效协同的运作 营销中心 总部推广促 销职能部门 全国活动方案 区域平台 全国活动方案 全国活动方案 经销商 厂商共建区域运作平台1 ? 厂家定位: —渠道的组织者和管理者 —不断提升产品力和品牌力 —规划市场布局,制定相应销售政策 —投入相关资源,策划和组织主题性推广造 势 —支持经销商展开终端开发和客户服务 —维护区域市场秩序,打击窜货乱价 厂商共建区域运作平台2 ? 区域核心代理商定位: —要成为区域市场的运作主体 —承担物流、结算等具体业务运作 —负责终端网络建设与日常维护 —参与与配合市场推广与促销活动 —遵守游戏规则,维护市场秩序 厂商一体化的具体运作 市场开发方面的 厂商协同 市场维护方面的 厂商协同 市场管理方面的 厂商协同 区域布局一体化 营销策略一体化 目标计划一体化 终端维护管理一体化 导购人员管理一体化 售后服务体系一体化 信息反馈体系一体化 市场秩序维护一体化 沟通体系一体化 支持体系一体化 管理体系一体化 深化渠道关系,实现行为协同 事业伙伴 (扶持核心经销商, 协同共赢发展) 交易对象 (简单博奕关系, 短期行为) 粗放式扩张 (凭借价格与销售 政策刺激销量) 背对背操作 (费用转移,资源 内耗、导向对立) 区域精耕细作 (以终端提升与市场 基础建设为基点) 一体化运作 (费用共担,资源 整合、运作对接) 三、区域市场的渠道状况分析 ? 充分了解区域各级消费者的渠道偏好 ? 现有渠道现状分析,摸出脉络,关注优势经销商 ? 分析主要竞争对手的渠道结构与政策 ? 分析诊断已有渠道的优劣,聚集主要问题 ? 盘点自有资源水平,权衡利弊,寻找突破方向 区域市场的渠道规划 ? 审时度势,做好整体区域规划 —“中心造势,周边覆盖”的布局原则 ? 区域渠道规划的基本导向 —直营终端与分销覆盖相结合 —中心突破与周边突破相结合 ? 优化渠道结构与数量,结盟优质经销商 —保持动态调整与优化 区域市场的科学规划 优势 发展性市场 竞 争 格 开发性市场 竞争性市场 利基性市场 局 弱势 小 大 市场质地(容量与发展潜力) 区域市场竞争策略选择 发展性市场 ?培育基础,滚动发展 ?提升品牌,巩固份额 利基性市场 ?精耕细作,市场领先 ?坚壁清野,维护利基 开发性市场 ?见利见效,贴近跟随 ?有效拦截,分享市场 竞争性市场 ?差异定位,分割市场 ?积极渗透,有效控制 不同区域的网络建设思路 市场分类 操作重点 主要区域 利基型市场 密集网络,精耕细作,终端 强势,市场领先 集中力量,局部突破,亮点 终端,有效牵制 点面结合,滚动发展,把握 节奏,步步为营 依托客户,品牌辐射,机会 导向,见利见效 竞争型市场 培养型市场 辐射型市场 具体渠道政策的制定 ? 需考虑的相关因素: —公司战略、目标、策略是销售政策的方向 —保证销售目标的实现和经销商对公司忠诚 度的提高 —注意激励与公平、统一与个性的平衡 —细化、合理,保证激励作用 —基于现实条件,简单易操作 合理划分区域 ? 按照商圈划分,而非行政区 ? 按照经销商已形成的网络覆盖实力范围划分 —应承认现实的经销商覆盖网络范围 —多方协调、相互妥协,最后让双方认可新的区域 —积极引导,逐步调整,稳定过渡 ? 按照渠道划分经销商 —批发、连锁及零售、超级大卖场 基于渠道的价格体系设计 ? ? ? ? ? 依据渠道层级确定价格纵向梯度 按照成员重要程度确定水平价格差异 批发商是主要销售量和返利来赚钱——“以量牟利” 二批以“以量牟利”为主,以“以差牟利”为辅 零售商是靠批零差价来赚钱——“以差牟利” ?批发分销环节低短期激励、高长期激励 ?终端零售环节高短期激励,低长期激励 选择合理的价格体系 价格策略 类型 操作方式 优点 操作简单、 直接透明 弱点 价格体系动态 性差、操作空 间小,不能通 过利益杠杆有 效约束、控制 渠道成员 适用条件 粗放运作市场, 对经销商利益 刺激直接 顺价体系 厂家根据市场情况给 渠道各级成员规定好 供货体格,经销商在 厂家的供货价格基础 上加价销售,利润主 要来自差价利润 逆价体系 厂家给渠道各级成员 价格体系动 规定好供货价格,同 态性高,灵 时要求经销商按供货 活操作的空 价格进行分销或零售, 间大,可以 经销商的利润来源于 有效地约束、 厂家的返利和奖励 控制渠道成 员 混合体系 既有顺价,又有逆价 操作比较复杂,精细化运作市 对企业的销售 场,强调渠道 政策制定、渠 的管理和控制 道维护和管理 能力要求较高 兼顾了顺价和逆价的优点 普遍适用 如何进行渠道的返利1 ? 透明返利——公开返利的扣点 —形式:月返、季返、年返等 —作用:对经销商进行激励和约束 ? 模糊返利——不公开返利的扣点 —目的:用于调节地区差以及防止经销商低于厂价 出货 —形式:模糊奖励、运输补贴等 —缺点:有时客户激励不足,更多的作为辅助的返 利形式 如何进行渠道的返利2 ? 销量性返利: —目的:鼓励多销售、进货,尽量做大销量,抢占渠道 —方式:年返、季返、月返以及捆绑买赠等 ? 功能性返利:如小区推广、店招等 —目的:激励渠道积极配合厂家的市场基础工作 —方式:针对各项运作要求考核,结果决定返利多少 ? 支持性返利: —目的:奖励销量大、增长快,市场好和退货少的经销商 —方式:给予额外奖励和补贴、增加对其市场运作的投入 ? 财务性返利: —目的:占有渠道资金,建立壁垒 —形式:投款贴息,投款坎级返利等 如何制定经销商激励政策 ? 奖励措施:专项 返利、高价差、 特种支持 ? 供货奖励:专营 权、按经销等级、 优先供应、组合 配货 ? 内容:标竿评比 或单项设计 ? 方式:称号荣誉、 奖金、培训机会、 旅游 ? 罚款或取消返利 ? 对低价品种提价 和限量 ? 取消促销、广告、 人员支持等 ? 解除合同、取消 经销资格 新品奖励 评优奖励 市场秩序奖励 案例:酒水渠道运作实务 ? 渠道细分与市场细分相对应 —A/B类餐饮终端和商超造势,树形象 —各类流通终端放量,抢份额 —夜场、团购和直销渠道覆盖细分市场 ? 把握运作的节奏 —先餐饮突破、再流通取量、后毛细张开 —先密集区域铺货、再亮点终端打造、后毛细张开 —先代理商为主,二批商为辅,再扩张二批、后梳理二批和 封闭渠道 ? 促进渠道成员的分工协同 —厂家管操盘、代理商为平台、二批来实施 四、渠道模式调整的原则 ? 以效能为基本原则 ? 共赢和均衡原则 ? 强强合作原则 ? 多渠道协同的复合原则 ? 动态调整、灵活应对原则 ? 增值服务原则 渠道调整的具体策略 引导区域精耕,实现密集覆盖 ? 以区域优势经销商为基础,整合其他经销商 引导功能定位,实现专业化发展 ? 以渠道细分为基础,发展专业化经销商,促进各方协同 引导运营升级,实现渠道效率提升 ? 以效率和有序为原则,尽量渠道扁平化 引导降低重心,实现强化终端建设 ? 以资源与政策为牵引,优先倾斜终端型经销商 目录 ? 经销商开发与日常维护 经销商开发策略 选对对象、互补合作 ?按细分市场和终端运作要求来确定 充分沟通、协同运作 ?先谈恋爱、再结婚 审时度势、动态调整 ?先发展、后规范、再封闭 ?助销支持、排忧解难,培训指导、 提升能力 跟进服务、深化关系 经销商开发流程 勤于拜访 动之以情 调 查 市 场 建 立 档 案 实 力 筛 选 确 定 对 象 宣传优势 晓之以理 讲解政策 诱之以利 促 成 合 作 开 发 成 功 做好经销商的调整 基本情况 经营情况 (性质、历史、实力、 规模、信用、人员素质 和仓储配送能力等) 区域和客户构成 (销售份额、盈亏水平、 财务状况、管理水平和 与上游关系等) 经营策略 (区域面积性、竞争地 位、客户数量结构、客 情关系等) (促销服务、经营品种、 价格、销售方式等) 正确分析经销商 ? 解读区域市场竞争要点 ? 明确必备的关键资源与能力 ? 结合我方实际确定选择条件 ? 权衡经销商的优势与劣势 ? 分析合作可能和注意事项 经销商选择的一般标准 ? 经营理念认同,信守合同 ? 一定的规模实力,具备区域优势和影响力 ? 完善的销售网络和物流配送能力 ? 较好的经营管理基础和学习能力 ? 不与本品相冲突的产品结构 如何与经销商达成合作 了解经销 商的合作 动机 解读经销 商最关心 什么 找到双赢 的合作模 式 坦诚相对 有效沟通 经销商最关心什么? ? 市场空间和产品力 —市场容量,发展潜力和趋势 —产品定位和卖点,具体的性能、品质、包装和价 格 ? 企业综合实力 —规模、形象、份额、品牌、资产、技术和人员能 力等 ? 竞争能力和策略有效性 —整体市场表现和相对优势,针对性策略与运作计 划、资源和费用投入、服务支持 经销商最关心什么? 盈利的空间: 任务、价差, 返利和奖励 相关的支持: 铺底、账期、 广告、物料、 人员和费用 等 付出的投入: 资金、资源, 人员和精力 合作模式 与条款 风险的规避: 质保、退货、 补偿和核算 权利的保障: 独家经销、 区域保护、 市场管理 经销商关系的巩固 理念宣导 市场提升 利益吸引 引导稳定共赢 鼓励主推专营 吸引经销商 业务协助 政策倾斜 资源共享 培育客户基础 提升业务能力 扩充经营实力 扶持经销商 巩 固 经 销 商 勤于沟通 顾问指导 综合服务 帮助排忧解难 满足合理要求 深化客情关系 锁定经销商 经销商日常管理1 严格约束与有效激励 ? 严格区域、价格和品种等游戏规则 ? 合理压力传递,保证其主推与专推 ? 及时有效促销与激励兑现,极大占 有其资源 及时的进销存管理 ? 把握其流速、流向和流理,有效监 控,避免窜货 ? 有力助销,保证其合现库存与利润 经销商日常管理2 助销支持、排忧解难 ? 协同铺货、终端建设和活动展开 ? 经营指导、库存优化和管理改进 日常维护、深化关系 ? 定期会晤沟通、组织培训和学习 ? 注重人情世故、发展个人友谊 积极协助经销商转型 ? 文化宣导与管理融合,提升其经营理念和 营销服务职能 ? 理性分析,引导对市场布局、发展规划和 销售目标的认同 ? 加强沟通,晓以利弊,深化客情关系,提 高忠诚度 ? 帮助完善管理,提升其经营效能 ? 贴近指导培训,帮助其建立其业务队伍 目录 ? 渠道冲突的有效管控 渠道冲突的妥善处理 ? 以市场效率为原则,分辨冲突 ? 及时响应,先易后难,控制事态 ? 棘手的问题,因势利导,加以时日,逐步 解决 ? 长短策略结合 ? 刚柔相济,内方外圆 市场秩序维护的原则 ? 保持市场秩序与张力的平衡 —没有窜货的市场不是红火的市场 —窜货严重的市场是危险的市场 ? 区域地把握管控尺度 —成熟区域严管重抓 —辐射区域适度控制 —竞争区域暗地纵容

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