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固化转型成效 升级推进力度

来源:澳门金沙娱乐在线 | 时间:2018-11-27

  成立6年来,江南农村商业银行秉承“服务三农,服务中小企业,助推城乡一体化经济”的使命,精耕细作,砥砺前行,一跃成为区域内基层网点数量最多、服务层面最广、支农力度最大的地方金融机构。

  为进一步增强区域竞争优势,在2015年7月初,江南农商行启动网点深化转型,成效可圈可点。从数据上看,转型期间转型网点的零售业务重点指标如基金、保险及这些业务所产生的中收,已超过了全行同时期业绩的50%。数据之外,也更多地实现了“软转型”,初步形成了以网点改造带动软实力提升、以软实力提升推动网点转型的良性循环。

  2015年8月,江南农商行被评为“全国十佳农村商业银行”,成绩喜人。作为常州本土规模最大的金融机构,江南农商行积极创新“量体裁衣”式的金融产品服务,不断满足多元化、多层次的农村城乡金融服务需求,进一步增强区域竞争优势。

  产品创新是保持竞争力的“硬道理”。江南农商行遵循综合化、联动化、投行化和特色化的创新思路。综合化方面,产品覆盖中小企业的初创期、成长期和成熟期;联动化方面,重点突出公司金融与贸易金融的联动、公司金融与租赁公司的联动。至2015年6月末,该行流贷贸融化实现37户51笔15.46亿元,江南金融租赁公司成功投放融资租赁业务6笔3.91亿元;投行化方面,至6月末,该行在全国农商行首单获银监会备案通过的8.53亿元的住房抵押贷款证券化项目(RMBS)正在稳步推进;特色化方面,该行是较早设立科技支行的金融机构,也是目前常州市科技支行最多的银行,成功打造了“惠科金融”品牌,包括精英贷、文化贷、保易贷、创业贷、科易贷、融合贷、投联贷等特色产品。至2015年6月末,该行已发放各类科技型中小企业贷款4552户2378笔86.73亿元。另在6月12日,该行向常州广电景尚旅游文化产业有限公司发放了300万元专项贷款,成为常州市成功发放的第一笔“常州市文化产业引导资金支持媒体融合专项贷款”。

  服务创新是超越同质竞争的“软灵魂”。近年来,围绕民生问题,以推行普惠金融和保护消费者权益为根本要求,江南农商行积极实施了“减费”、“减利”活动。首先实施“便民通”和“商务通”等普惠金融机具、交易免费政策。至6月末,该行开通便民点2683个,农村综合金融服务站532个,实现全市所有行政村的全覆盖,累计交易142.48万笔,交易金额11.47亿元;开通“商务通”用户37254户,实现交易220.58万笔,金额980.38亿元。其次,全面排查153项收费业务,其中暂不收取的服务收费18项,部分减免的服务收费23项,占所有收费项目的26.8%,让利范围广,真正做到降费让利。第三,考虑到现行经济形势,该行已开始对中小企业贷款利率进行“下探式”调整,后期频率和幅度有望近一步加大,目标是打造全市较有竞争力的市场融资利率价格。

  流程创新是满足客户有效需求的“杀手锏”。江南农商行积极实施“135”限时办结制审批模式——1天答复是否符合条件,3天完成审批流程,5天完成贷款发放。此外,该行重点优化了转贷流程,全行的转贷天数已由年初的8天下降到下半年的平均2天不到,保证、担保类贷款基本当天转贷。同时,为缓解转贷中小企业“先还后贷”造成的资金周转压力,该行创新推出的周转易、周转融等特色转贷产品,也继续发挥效力,并在区域内形成了特色品牌。

  网点转型是业务发展形势所致,更是盈利提升的内在所需。从该行各网点发展情况来看,目前大部分网点主要销售的产品多为该行高收益理财产品,对于复杂产品的销售没有方法,缺少销售经验,客户持有该行产品单一,且趋利性强,客户忠诚度低,给网点零售业务可持续发展带来很大的阻碍。

  从同业发展情况来看,2006年开始国内商业银行纷纷开始转型,由“交易结算型”向“服务营销型”转型,更加重视客户的体验,不断提升客户服务质量同时帮助客户进行资产规划,并根据客户需求营销全行产品,达到客户银行双赢。

  随着外部压力的日益增加,利率市场化已基本到来,传统的依托利差获取利润的盈利能力将越来越差,盈利模式更应多元化,银行依托更多的中间业务收入来促进实际获利水平的提升,将成为新常态。

  通过整合网点渠道资源,降低网点运营成本,实现轻资产运营;通过岗位职责清分、业务流程优化,改善网点服务效率;通过加强客户关系管理,提升服务专业化水平,改善客户服务体验,提高客户满意度;通过全面绩效管理,建立协同营销机制,增强网点销售能力。由此形成本次网点转型的核心内容,即降成本、提效率、强体验、促销售。

  先进银行的转型经验表明,网点转型应该先从强化行为习惯入手,后到不断固化良好的销售服务习惯,再到持续优化服务销售流程,遵循“先强化,后固化,再优化”的路径。江南农商行坚信转型成功的关键在于总行的全力支持,以及支行人员的积极响应和全身心投入。各支行在转型过程中需要不断检视自身存在的问题,一个一个解决,最终形成最优执行方案。

  固化执行标准,执行贯彻到位。网点转型标准化执行手册的下发,预计将在全行掀起一场学习热潮,通过学习月、员工考核、知识竞赛等方式,固化、复制网点转型流程。

  网点转型标准化执行手册,内容精细、准确,涉及管理、制度、服务、岗位等方面,确保基层网点的可执行性。总行要求各支行要加强手册的学习力度,对于转型较好的,进行积极宣传,并将好的做法、经验汇编成册,树立榜样,其他试点网点在不影响业务开展的情况下,可以开展学习与观摩。各支行需要结合自身实际情况,按照要求坚持开展晨会、夕会;支行负责人则需要加强时间管理,柜员要加强“一句话营销”、客户经理、理财经理要加强每日电话营销次数;要坚持使用“客户信息梳理表”、“转介汇总表”、“业绩汇总表”,坚持案例收集、客户转介、陌生客户开发及销售工具制定。

  增强监督威慑,做到三个严格。一是严格执行神秘人检查、监控抽查机制。同时,结合远程监控设施,指定专人定期监控抽查。二是严格巡查制度。组织专人每月下试点支行巡检,现场检查各网点固化执行情况及各销售工具、台账建立情况。对于执行不到的,要求立刻改正。三是严格通报制度。结合总行服务体系建设专项考核办法,按月、按季通报各试点支行转型执行情况。对于执行不到位的要给予扣分和通报批评,对于执行到位的给予表扬和奖励。

  力促转型成效,做到三个关注。一是关注试点支行电子替代率。倒逼试点支行主动加大电子渠道营销力度,通过手机银行、网银行、自助设备分流业务,降低人工成本。二是关注试点支行每日业务量。江南农商行已推出网点业绩汇总表,重点关注VIP客户增长情况、渠道产品网银、手机银行开户情况、零售类产品,如各类卡业务、理财、基金、保险、实物贵金属、三方存管等业务开办情况。三是关注试点支行活动开展场次,各项沙龙、外拓活动开展既是重要获客平台,更是拉近居民、社区关系的桥梁,总行正在不断完善针对性手段,有效做好各试点支行定期沙龙、外拓活动规划及方案的执行,有序开展社区营销活动的落地等。

  学习四种标杆,有效杜绝千店一面。首先,认真学习先进同业的微银行、口袋社区银行、E社区、社区银行运作模式,积极借鉴并加以消化吸收。然后,积极打造覆盖线上、线下“集获黏营”客户的生态模式,根据周边环境、支行自身运营实际,建设特色化支行。最后要特别支持对智能网点商业模式的摸索。目前,江南农商行已着手研究将信用卡、直销银行等由总行直管的客户,按就近原则分配至对应的智能网点,并要求对应智能网点立足早谋划、早受益的原则,提前准备好客户拓展和维护方案。

  提升三类能力,切实强化转型力度。一是切实提升支行负责人的管理能力。要求支行负责人注重从绩效考核向绩效管理的转变,不断提高绩效管理能力,重点解决确认二次分配、转介分润比例等问题。二是切实提升支行员工的转介能力。要求柜员、大堂经理要发现尽量多的潜力客户,关注优质客户,通过识别转介流程,推荐给零售客户经理、理财经理,达到各岗位间的联动协作。三是切实提升网点的综合服务能力。网点转型的核心是“以客户为中心,以产品为手段”,所有转型的关键都在于围绕更优质的客户服务来展开。该行要求各支行逐步培养为零售客户提供一揽子金融服务方案的能力,站在客户的角度思考问题,为客户提供更为优质的金融服务。

  清除两大障碍,充分发挥转型效能。一方面,是岗责清分的再梳理。在充分了解网点的人员结构、业务结构、客户结构信息后,根据网点的实际情况与网点负责人共同优化网点岗位职责,并制定岗位职责卡,实行个人责任制,通过优化,清分岗位职责,帮助员工清晰岗位职责,提升工作效率。另一方面是绩效管理的再优化。

  开展“一对一、结对子”帮扶计划。鼓励未进行网点转型驻点辅导的支行开展自转型工作,一是由总行按照位置相近、功能相近、规模相近的“三相近”原则,为未进行网点转型驻点辅导的支行与41家转型支行牵线搭桥、结对子,积极实施帮扶带、共成长。二是在总行成立转型执行小组,专业负责对自转型存在问题的网点进行现场强化及再辅导,全力、有效推进网点转型。

  2016年江南农商行零售条线的基本思路:一是重点打造“对私客户经理、理财经理、大堂经理”三支专业化队伍,由总行统一设计、精心制定三类人员单列的绩效考核办法;二是在总结相关支行“客户经理专业化分工与团队管理”试点工作经验的基础上,推行“总行垂直考核分配与支行二次考核相均衡”的绩效考核体系;三是通过绩效考核具体实施细则的制定,在坚持专业化队伍建设的前提下,引入客户推荐人理念,鼓励全员做客户推荐工作。同时,加强公私联动,鼓励交叉营销、综合营销,引导厅堂整体联动营销,全行协同做大零售业务;四是综合运用各类管理举措和绩效考核手段,加快客户分层服务体系建设,推动各支行贯彻零售客户分层经营理念,引导各支行根据不同客户群体的需求实施相应的策略,提供差异化营销服务;五是对于智能网点的考核,侧重客户数和中收两个纬度,尽量简化考核指标。 江 萱

  【摘要】 成立6年来,江南农村商业银行秉承“服务三农,服务中小企业,助推城乡一体化经济”的使命,精耕细作,砥砺前行,一跃成为区域内基层网点数量最多、服务层面最广、支农力度最大的地方金融机构。

  成立6年来,江南农村商业银行秉承“服务三农,服务中小企业,助推城乡一体化经济”的使命,精耕细作,砥砺前行,一跃成为区域内基层网点数量最多、服务层面最广、支农力度最大的地方金融机构。

  为进一步增强区域竞争优势,在2015年7月初,江南农商行启动网点深化转型,成效可圈可点。从数据上看,转型期间转型网点的零售业务重点指标如基金、保险及这些业务所产生的中收,已超过了全行同时期业绩的50%。数据之外,也更多地实现了“软转型”,初步形成了以网点改造带动软实力提升、以软实力提升推动网点转型的良性循环。

  2015年8月,江南农商行被评为“全国十佳农村商业银行”,成绩喜人。作为常州本土规模最大的金融机构,江南农商行积极创新“量体裁衣”式的金融产品服务,不断满足多元化、多层次的农村城乡金融服务需求,进一步增强区域竞争优势。

  产品创新是保持竞争力的“硬道理”。江南农商行遵循综合化、联动化、投行化和特色化的创新思路。综合化方面,产品覆盖中小企业的初创期、成长期和成熟期;联动化方面,重点突出公司金融与贸易金融的联动、公司金融与租赁公司的联动。至2015年6月末,该行流贷贸融化实现37户51笔15.46亿元,江南金融租赁公司成功投放融资租赁业务6笔3.91亿元;投行化方面,至6月末,该行在全国农商行首单获银监会备案通过的8.53亿元的住房抵押贷款证券化项目(RMBS)正在稳步推进;特色化方面,该行是较早设立科技支行的金融机构,也是目前常州市科技支行最多的银行,成功打造了“惠科金融”品牌,包括精英贷、文化贷、保易贷、创业贷、科易贷、融合贷、投联贷等特色产品。至2015年6月末,该行已发放各类科技型中小企业贷款4552户2378笔86.73亿元。另在6月12日,该行向常州广电景尚旅游文化产业有限公司发放了300万元专项贷款,成为常州市成功发放的第一笔“常州市文化产业引导资金支持媒体融合专项贷款”。

  服务创新是超越同质竞争的“软灵魂”。近年来,围绕民生问题,以推行普惠金融和保护消费者权益为根本要求,江南农商行积极实施了“减费”、“减利”活动。首先实施“便民通”和“商务通”等普惠金融机具、交易免费政策。至6月末,该行开通便民点2683个,农村综合金融服务站532个,实现全市所有行政村的全覆盖,累计交易142.48万笔,交易金额11.47亿元;开通“商务通”用户37254户,实现交易220.58万笔,金额980.38亿元。其次,全面排查153项收费业务,其中暂不收取的服务收费18项,部分减免的服务收费23项,占所有收费项目的26.8%,让利范围广,真正做到降费让利。第三,考虑到现行经济形势,该行已开始对中小企业贷款利率进行“下探式”调整,后期频率和幅度有望近一步加大,目标是打造全市较有竞争力的市场融资利率价格。

  流程创新是满足客户有效需求的“杀手锏”。江南农商行积极实施“135”限时办结制审批模式——1天答复是否符合条件,3天完成审批流程,5天完成贷款发放。此外,该行重点优化了转贷流程,全行的转贷天数已由年初的8天下降到下半年的平均2天不到,保证、担保类贷款基本当天转贷。同时,为缓解转贷中小企业“先还后贷”造成的资金周转压力,该行创新推出的周转易、周转融等特色转贷产品,也继续发挥效力,并在区域内形成了特色品牌。

  网点转型是业务发展形势所致,更是盈利提升的内在所需。从该行各网点发展情况来看,目前大部分网点主要销售的产品多为该行高收益理财产品,对于复杂产品的销售没有方法,缺少销售经验,客户持有该行产品单一,且趋利性强,客户忠诚度低,给网点零售业务可持续发展带来很大的阻碍。

  从同业发展情况来看,2006年开始国内商业银行纷纷开始转型,由“交易结算型”向“服务营销型”转型,更加重视客户的体验,不断提升客户服务质量同时帮助客户进行资产规划,并根据客户需求营销全行产品,达到客户银行双赢。

  随着外部压力的日益增加,利率市场化已基本到来,传统的依托利差获取利润的盈利能力将越来越差,盈利模式更应多元化,银行依托更多的中间业务收入来促进实际获利水平的提升,将成为新常态。

  通过整合网点渠道资源,降低网点运营成本,实现轻资产运营;通过岗位职责清分、业务流程优化,改善网点服务效率;通过加强客户关系管理,提升服务专业化水平,改善客户服务体验,提高客户满意度;通过全面绩效管理,建立协同营销机制,增强网点销售能力。由此形成本次网点转型的核心内容,即降成本、提效率、强体验、促销售。

  先进银行的转型经验表明,网点转型应该先从强化行为习惯入手,后到不断固化良好的销售服务习惯,再到持续优化服务销售流程,遵循“先强化,后固化,再优化”的路径。江南农商行坚信转型成功的关键在于总行的全力支持,以及支行人员的积极响应和全身心投入。各支行在转型过程中需要不断检视自身存在的问题,一个一个解决,最终形成最优执行方案。

  固化执行标准,执行贯彻到位。网点转型标准化执行手册的下发,预计将在全行掀起一场学习热潮,通过学习月、员工考核、知识竞赛等方式,固化、复制网点转型流程。

  网点转型标准化执行手册,内容精细、准确,涉及管理、制度、服务、岗位等方面,确保基层网点的可执行性。总行要求各支行要加强手册的学习力度,对于转型较好的,进行积极宣传,并将好的做法、经验汇编成册,树立榜样,其他试点网点在不影响业务开展的情况下,可以开展学习与观摩。各支行需要结合自身实际情况,按照要求坚持开展晨会、夕会;支行负责人则需要加强时间管理,柜员要加强“一句话营销”、客户经理、理财经理要加强每日电话营销次数;要坚持使用“客户信息梳理表”、“转介汇总表”、“业绩汇总表”,坚持案例收集、客户转介、陌生客户开发及销售工具制定。

  增强监督威慑,做到三个严格。一是严格执行神秘人检查、监控抽查机制。同时,结合远程监控设施,指定专人定期监控抽查。二是严格巡查制度。组织专人每月下试点支行巡检,现场检查各网点固化执行情况及各销售工具、台账建立情况。对于执行不到的,要求立刻改正。三是严格通报制度。结合总行服务体系建设专项考核办法,按月、按季通报各试点支行转型执行情况。对于执行不到位的要给予扣分和通报批评,对于执行到位的给予表扬和奖励。

  力促转型成效,做到三个关注。一是关注试点支行电子替代率。倒逼试点支行主动加大电子渠道营销力度,通过手机银行、网银行、自助设备分流业务,降低人工成本。二是关注试点支行每日业务量。江南农商行已推出网点业绩汇总表,重点关注VIP客户增长情况、渠道产品网银、手机银行开户情况、零售类产品,如各类卡业务、理财、基金、保险、实物贵金属、三方存管等业务开办情况。三是关注试点支行活动开展场次,各项沙龙、外拓活动开展既是重要获客平台,更是拉近居民、社区关系的桥梁,总行正在不断完善针对性手段,有效做好各试点支行定期沙龙、外拓活动规划及方案的执行,有序开展社区营销活动的落地等。

  学习四种标杆,有效杜绝千店一面。首先,认真学习先进同业的微银行、口袋社区银行、E社区、社区银行运作模式,积极借鉴并加以消化吸收。然后,积极打造覆盖线上、线下“集获黏营”客户的生态模式,根据周边环境、支行自身运营实际,建设特色化支行。最后要特别支持对智能网点商业模式的摸索。目前,江南农商行已着手研究将信用卡、直销银行等由总行直管的客户,按就近原则分配至对应的智能网点,并要求对应智能网点立足早谋划、早受益的原则,提前准备好客户拓展和维护方案。

  提升三类能力,切实强化转型力度。一是切实提升支行负责人的管理能力。要求支行负责人注重从绩效考核向绩效管理的转变,不断提高绩效管理能力,重点解决确认二次分配、转介分润比例等问题。二是切实提升支行员工的转介能力。要求柜员、大堂经理要发现尽量多的潜力客户,关注优质客户,通过识别转介流程,推荐给零售客户经理、理财经理,达到各岗位间的联动协作。三是切实提升网点的综合服务能力。网点转型的核心是“以客户为中心,以产品为手段”,所有转型的关键都在于围绕更优质的客户服务来展开。该行要求各支行逐步培养为零售客户提供一揽子金融服务方案的能力,站在客户的角度思考问题,为客户提供更为优质的金融服务。

  清除两大障碍,充分发挥转型效能。一方面,是岗责清分的再梳理。在充分了解网点的人员结构、业务结构、客户结构信息后,根据网点的实际情况与网点负责人共同优化网点岗位职责,并制定岗位职责卡,实行个人责任制,通过优化,清分岗位职责,帮助员工清晰岗位职责,提升工作效率。另一方面是绩效管理的再优化。

  开展“一对一、结对子”帮扶计划。鼓励未进行网点转型驻点辅导的支行开展自转型工作,一是由总行按照位置相近、功能相近、规模相近的“三相近”原则,为未进行网点转型驻点辅导的支行与41家转型支行牵线搭桥、结对子,积极实施帮扶带、共成长。二是在总行成立转型执行小组,专业负责对自转型存在问题的网点进行现场强化及再辅导,全力、有效推进网点转型。

  2016年江南农商行零售条线的基本思路:一是重点打造“对私客户经理、理财经理、大堂经理”三支专业化队伍,由总行统一设计、精心制定三类人员单列的绩效考核办法;二是在总结相关支行“客户经理专业化分工与团队管理”试点工作经验的基础上,推行“总行垂直考核分配与支行二次考核相均衡”的绩效考核体系;三是通过绩效考核具体实施细则的制定,在坚持专业化队伍建设的前提下,引入客户推荐人理念,鼓励全员做客户推荐工作。同时,加强公私联动,鼓励交叉营销、综合营销,引导厅堂整体联动营销,全行协同做大零售业务;四是综合运用各类管理举措和绩效考核手段,加快客户分层服务体系建设,推动各支行贯彻零售客户分层经营理念,引导各支行根据不同客户群体的需求实施相应的策略,提供差异化营销服务;五是对于智能网点的考核,侧重客户数和中收两个纬度,尽量简化考核指标。 江 萱

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